行動科学の展開の要約 第 3 章 意欲を育む状況条件

入門から応用へ 行動科学の展開【新版】―人的資源の活用を読了しました。2020 年読了本 31 冊目。

行動科学の展開を章ごとに要約していくシリーズです。前回はこちら。

行動科学の展開の要約 第 1 章 マネジメント
行動科学の展開の要約 第 2 章 意欲と行動

続いて第 3 章の「意欲を育む状況条件」を要約します。

最初のまとめ

この章では主に次についてまとめています。

概要

人間の意欲が上がる状況や条件について、いくつかの理論と共に紹介する章。状況条件は複雑であり、どのように意欲を育んでいくかがマネジメントに求められます。

従業員の意欲が上がる状況とは

ホーソン工場実験を元に、意欲が上がる状況とは次のとおりの定義で結論付けています。

実験関係者の注目を浴びることによって、彼女たちが自分たちは重要な存在なのだと意識したこと

ホーソン工場実験とは、従業員の能率を上げるために次のようなことを行い、能率がどう改善されるかを観察する実験です。

上記の条件変更に伴い、作業能率に違いが出るものだと考えられていたが、実際には照明を明るくしても、変えなくても能率はどちらも上がった。この結果に驚き、 2 万人を超える従業員に面接を行った。この際、決まった質問内容をする面接と、自由に思っていることを話してもらう面接でも違いが出ている。

これらのことから、指示をするだけではなく、従業員自身の意欲を上げ、重要感をもたせることで、意欲が上がる状況を作り出せるといえる。

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X 仮説と Y 仮説

衆愚仮説と呼ばれる仮説があります。

従業員は仕事をしたいと考えず、最小の労働で給料を受け取ろうとする前提からなるマネジメント手法です。この衆愚仮説が X 仮説、 Y 仮説という展開につながります。

X 仮説は先に上げた衆愚仮説的な従業員像を指しており、仕事は嫌なもので指示待ちで厳格な統制が必要な特徴があります。
対して、 Y 仮説では、仕事は自然なものになり得、自立した精神が組織目標の達成に必要で、正しく動機づけすることで創造的になれる従業員像を指しています。

マネージャーとしては、 Y 仮説的な従業員がいることを信念に置く必要がありますが、実際は X 仮説的な従業員がいることもあります。短期的に X 仮説的な従業員を想定した密着したマネジメントをすることも必要ですが、いずれは Y 仮説的な従業員になれるよう意欲を上げていけるよう教育をしていけるようマネジメントスタイルを変えていく必要を説いています。

動機づけ 4 理論の統合

4 理論については本を参照してもらうとして、一番有名なのはマズローも参照されています。本で紹介された動機づけに関する 4 理論をまとめると、次の 3 つのような特徴が見えてきます。

1. 人間は、安定を求める
2. 人間は、社会システムを求める
3. 人間は、自分の個人的成長を求める

（本から引用）

これらが人の動機になるため、意欲を育む状況条件を作るに当たり、この 3 つの特徴を押さえていく必要があります。特に X 仮説的な前提がこびりついていると、 3 の個人的成長については意識が行きづらいです。

従業員の意欲を上げる状況はなぜ必要かを知り、 X 仮説と Y 仮説を踏まえた上で、理論の統合をすることでこの章はまとまっています。

感想

今まで一緒に仕事をして優秀なマネージャーや上司だなと感じた人は X 仮説と Y 仮説を自然と行っていたように感じた。

X 仮説と Y 仮説どっちがいいかで聞かれると Y 仮説がいいと思うが、実際のところ Y 仮説的な従業員というのは数が少ないと感じています。また、ベテランだからとか新人だからとかそういう社会人歴ともあまり相関はないようです。仕事ができても安定が最優先で、自分の成長はどうでもいいという X 仮説的な人もいます。

X 仮説的な従業員ばかりいる状況で長く続けていると、感覚が麻痺して X 仮説的なマネジメントスタイルを取ってしまうことが増えるだろう。 X 仮説的な従業員のほうが多いので、それなりに成功するかもしれません。マネジメントで 100 点取れなくても、 7~80 点も取れていればかなり優秀に見えます。

ただ、 X 仮説的なマネジメントスタイルをすることで、 Y 仮説的な理想を持った従業員が意欲を挫かれるというのもまた聞く話です。自分の成長のため、責任を持って仕事を主体的に進めてきていたにもかかわらず、 X 仮説的なマネジメントで従業員の成長はどうでもいいし、責任を取らなくていいから指示とおりにやれということばかり言っているとどうなるでしょうか？

Y 仮説的な従業員でも、新しい提案を責任を持ってやらなくなるようになり、指示待ちになり、そのまま居座るか、優秀な人であれば素早く転職してしまうでしょう。そうなってくるといよいよ X 仮説的な従業員しか残れない環境になっていきます。

目の前にいる人は X 仮説か Y 仮説かを見極め、 Y 仮説的な従業員になれるよう意欲を育んでいくのがマネジメントだと感じました。

まとめ

意欲を育む状況がなぜ必要でどのような理論があり、結論どのような特徴があるかがまとまっている章です。従業員や部下から意見が上がってこないと嘆くマネージャーやリーダーに読んでもらいたい内容でした。

続きの第 4 章はこちら。

行動科学の展開の要約 第 4 章 リーダーシップ 展望